Behouden door verandering

Beschouwing gouverneur Herman Reynders, november 2012

• Ten geleide 
• Voorwoord
• Veranderen of verdwijnen
• Behouden door verandering
• 11 mogelijke beleidsprioriteiten voor de Limburgse politiek
• In heel Europa voert men een strategisch beleid i.v.m. de ontwikkeling van stedelijke regio's. Stadsregio Limburg, een slimme strategie?
• Gemeenten besturen na 14 oktober
• Lef
• Geloof in de toekomst
• Colofon

• Deze publicatie downloaden (pdf)

Ten geleide

Herman Reynders, gouverneur, Hasselaar en Limburger in hart en nieren. Geboren in Hasselt op 1 februari 1958. Mama was bediende, vader stond in het onderwijs. Kleinzoon van een arbeidersfamilie. Beide grootvaders werkten als arbeider/ mijnwerker, de ene in de Kempense Steenkoolmijn, de andere in de Gelatinefabriek van Hasselt.

Met een economische opleiding als handelsingenieur en steunend op heel wat managementervaring, opgebouwd tijdens zijn loopbaan binnen de socialistische mutualiteiten, de groep de Voorzorg en later onder meer als voorzitter van het directiecomité Stichting LSM en van de vzw Hospilim, wil hij een sterke sociaaleconomische visie uitdragen voor de groei en ontwikkeling van de regio.

25 jaar actieve politiek, eerst als schepen van onder meer financiën, ruimtelijke ordening en verkeer en later als burgemeester van de stad Hasselt en als Vlaams parlementslid, maakt dat hij zeer goed de polsslag voelt van wat er leeft in de provincie, de steden en gemeenten. Vanuit een brede, open kijk op de wereld en gedragen door een sterk sociaal engagement wil hij mee voor zijn provincie oplossingen zoeken en inspirerend zijn voor zowel de beleidsverantwoordelijken als de ambtenaren.
Maar evenzo zoekt hij als pragmaticus en verbindend figuur de band te leggen tussen de vele actoren, overheden, sociale partners, middenveldorganisaties en – instellingen die vandaag het maatschappelijke en bestuurlijke landschap bezetten om hen te stimuleren tot afstemming en samenwerking.

Vooral ambitie tonen en willen excelleren naar de top, weg van de middelmatigheid, dat is zijn leidmotief en meteen ook de uitdaging waar Limburg voor staat.
Een gouverneur moet immers permanent bezorgd zijn over de toestand en de evolutie van zijn provincie.

Eerdere publicaties

• Made in Hasselt - 2005
• Op eigen kracht – 2009
• Ambitie - 2010
• Samenwerken - 2011

Voorwoord

Bij de start van de nieuwe legislatuur van zowel de provincieraad als de gemeenteraden en aan de vooravond van de installatie van de nieuwe schepencolleges en deputatie, vond ik het gepast om als gouverneur een beschouwing te geven over onze provincie en de toekomst die haar wacht. Een beschouwing die ik liet uitdragen door drie auteurs die elk vanuit hun eigen visie en leefwereld gestalte geven aan deze publicatie. Eric Donckier, editorialist van het Belang van Limburg interviewde mij. Johan Ackaert, politicoloog en professor aan de UHasselt gaf commentaar vanuit zijn vakdomein en Bart Becks, internationaal ondernemer verruimde de horizon van deze tekst met een zoals dat heet “frisse kijk”.

Deze publicatie heeft geen enkele pretentie. Zij zoekt enkel de verdienste om in de politieke besluitvorming van de komende weken en maanden een aanzet te zijn tot reflectie en discussie.
De belangen van ons allen zijn immers gelijklopend.

Het is immers belangrijk dat onze regio zich voort ontwikkelt en groeit. Dat er goede, duurzame jobs worden gecreëerd, dat de innovatiekracht van onze ondernemers en het vermogen tot internationaliseren worden gesterkt, dat de efficiëntie van de arbeidsmarkt wordt geoptimaliseerd, dat het onderwijs maximaal afstemt op de maatschappelijke en sociale economische realiteit, dat Limburg een groen vermogen opbouwt in propere en nieuwe technologie en bovendien inzet op duurzame energie, open ruimte en natuur. En dat ten slotte de overheden een doeltreffend en relevant beleid voeren voor het welzijn en de welvaart van de Limburgers.
Limburg en de Limburgers liggen mij erg nauw aan het hart. Het is nodig dat wij in alles wat wij doen de ambitie hebben om te mikken op kwaliteit en excellentie. Dat geldt voor alle maatschappelijke actoren, in het bijzonder voor de overheid. Ook deze laatste zal moeten focussen, strategische keuzes maken en hierop maximaal inzetten. Willen wij voldoende intellectuele en culturele capaciteit kunnen behouden in onze regio, dan moeten wij naast ons human capital al onze middelen mobiliseren en doelgericht inzetten. Dan is het: alle hens aan dek.
Het alom bekende Limburggevoel, dat samenhorigheid en verbondenheid in zich draagt, is bovendien een prima basis voor de realisatie van deze duurzame levenskwaliteit die Limburg ook morgen zal moeten kenmerken.

Ik zei het al eerder: een gouverneur moet als het ware permanent bezorgd zijn over de toestand van zijn provincie en het welzijn van de Limburgers. Voor minder doen wij het niet.

Veranderen of verdwijnen

“Provincie moet zich profileren als hét kenniscentrum van de gemeenten.”

HASSELT - “Er staan grote vraagtekens achter de provincies als bestuursniveau. Indien de provincies verdwijnen, dan zou dat een groot probleem zijn voor Limburg”, zegt gouverneur Herman Reynders in een vraaggesprek. “We hebben immers geen echt grote stad, grote universiteit of haven waaraan een hele provincie zich kan optrekken. In Limburg zou de provincie als bestuur die rol kunnen spelen. Niet door alles zelf te willen doen. Wel door zich te profileren als een echt kenniscentrum ten dienste van de gemeenten. Met een beperkt eigen beleid dat een echte toegevoegde waarde betekent voor de provincie.”
Het enige wat voor gouverneur Herman Reynders telt, is de toekomst van onze provincie en haar inwoners. En toch: “De beste profeet voor de toekomst is het verleden”, schreef de Engelse dichter Lord George Byron (1788-1824). Daarom deze eerste vraag.

Wat kunnen we leren van de voorbije tien tot vijftien jaar in onze provincie?

Gouverneur Herman Reynders: “Het eerste wat ik daarover wil zegen, is dat ik het niet langer over de reconversie van onze provincie wil hebben. Dat is voltooid verleden tijd. We kunnen er wel lessen uit trekken. De voornaamste les is ongetwijfeld de les dat wanneer men goed samenwerkt en de beschikbare middelen efficiënt inzet, men een hele regio naar een hoger niveau kan optillen. Daar zijn we in geslaagd.”

Hoe weten we dat?

“Dat kunnen we afleiden uit een hele reeks parameters zoals de vermindering van de werkloosheidsachterstand, de hogere tewerkstellingsgraad en de hogere participatiegraad van onze jongeren in het hoger onderwijs.”

Wat hebben we nog geleerd?

“Het succes van de reconversie heeft ook gezorgd voor meer Limburgs zelfbewustzijn. Dat is een goede zaak, we zien onszelf niet langer als het kneusje, we voelen ons niet langer automatisch benadeeld. We moeten wel opletten dat dit zelfbewustzijn nu niet leidt tot zelfgenoegzaamheid. Aan de top blijven, is veel moeilijker dan een keertje kampioen spelen. Dat is zo in de sport. Dat geldt ook wanneer we het hebben over de socio-economische ontwikkelingen in een regio. Door de reconversie hebben we onze provincie op een hoger niveau getild. Daar blijven en nog beter doen is de opdracht.
Dat zal niet gemakkelijk zijn,enerzijds door de economische crisis en anderzijds is door de globalisering de concurrentie toegenomen. Tevens zullen we minder Europese middelen krijgen en onze overheden staan financieel onder druk. We moeten van de Europese Unie onze begrotingen in evenwicht brengen. Bovendien staat de vergrijzing voor de deur. Dat gaat grote kosten met zich meebrengen aan gezondheidszorgen en pensioenlasten. Ook voor de gemeenten en de provincies. Het gevolg daarvan zou kunnen zijn dat er minder geld overblijft voor investeringen.
De 44 Limburgse gemeenten en de provincie investeren nu samen gemiddeld 300 miljoen euro, elk jaar opnieuw. Minder investeringen zou een ramp zijn. We moeten dat absoluut voorkomen. Economisten zeggen trouwens dat we om goed te doen, nog meer zouden moeten investeren om ons land concurrentieel te houden. Willen we de investeringen op niveau houden zonder dat de gemeenten in financiële problemen komen, dan zijn er twee mogelijkheden. Of we gaan naar een verplichte fusie van gemeenten met minimum 50 000 inwoners. Of we werken meer samen.”

“Toen de mijnen sloten, bleek niet iedereen even zwart te zijn”

Wat hebben we niet zo goed gedaan?

“Ik denk dat we nog onvoldoende hebben gediversifieerd. Al is dat ook niet zo gemakkelijk. We kunnen toch moeilijk Ford Genk sluiten om nog beter te kunnen diversifiëren. Wanneer je zo een belangrijke autofabriek binnen je grenzen hebt, is het logisch dat je ook toeleveringsbedrijven aantrekt. Daarnaast denk ik ook dat we nog onvoldoende op onderwijs hebben ingezet, in het bijzonder op onderwijs voor anderstaligen.”

Hier raakt u een gevoelig punt.

“We moeten de zaken op een correcte en objectieve manier onder ogen durven zien. Onze provincie is lange tijd als hét te volgen voorbeeld inzake integratie naar voren geschoven. Is dat wel zo? ’In de mijn is iedereen zwart.’ We zijn te lang blijven stilstaan bij dit beeld. Toen de mijnen sloten, bleek niet iedereen even zwart te zijn en werden we geconfronteerd met dezelfde problemen als in andere regio’s en grotere steden. Talenkennis en onderwijs zijn belangrijke hefbomen om iedereen te betrekken bij een samenleving.”

Ik wil terugkomen op uw opmerking dat we nog te weinig ingezet hebben op onderwijs. Wat verwacht u van ons onderwijs?

“Uiteraard moet ons onderwijs in eerste instantie goede mensen opleiden. Maar wat ik vooral graag zou hebben, is dat onze onderwijsinstellingen zichzelf naar een nog hoger niveau tillen. Dan denk ik aan nieuwe hoogstaande opleidingen, aan het aantrekken van professoren uit de hele wereld die ons iets kunnen bijbrengen, aan een Limburgse school of excellence, aan de oprichting van spin-offs. Ik vind ook dat de Universiteit Hasselt in samenwerking met de hogescholen en de POM (Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij) mee moet zorgen voor een verwetenschappelijking van het beleid in Limburg. Ik denk dan heel concreet aan een Limburg-monitor naar analogie met de stadsmonitor.”
Welke zijn de sterktes en de zwaktes van onze provincie?
“Onze sterktes zijn onze ruimte om te ondernemen, onze goed opgeleide mensen, onze arbeidsethiek die hier toch nog altijd beter is dan in andere regio’s en onze ligging. We zijn een overgangsregio tussen Antwerpen, Leuven, Eindhoven, Aken en Luik. Dat zijn vijf sterke regio’s, zowel economisch als technologisch.”

Welke zijn onze zwaktes?

“Onze ligging is onze sterkte, maar het kan ook onze zwakte zijn. We zijn omringd door sterke regio’s. Het is moeilijk om daar tegenop te boksen. Indien we erin slagen om samenwerkingsverbanden op te zetten en we zelf ook iets te bieden hebben aan die regio’s door onszelf op een steeds hoger niveau te tillen, dan is onze ligging wel degelijk een sterk punt.”

Werken we wel voldoende samen?

“Iedereen heeft de mond vol van internationalisering, mondialisering, globalisering. De wereld is ons dorp. Trouwens, dat wordt overal gezegd, niet alleen hier. Voor ons is het wel extra van belang omdat Limburg een kleine regio is. We kunnen het niet alleen aan. We moeten ons niet afzetten tegen bijvoorbeeld de Vlaamse ruit (Antwerpen, Gent, Brussel, Leuven), we kunnen dat nooit halen. Daarom juist moeten we samenwerken. Met de Vlaamse en de Belgische regering. Met de universiteiten uit de Vlaamse ruit. Met de kenniscentra in Eindhoven en Aken. Met Luik dat in 2017 de wereldtentoonstelling wil organiseren. Met Maastricht dat zich in 2018 als culturele hoofdstad van Europa wil profileren. Met de haven van Antwerpen.”

We zijn te veel Limburger en nog te weinig wereldburger”

We moeten onze plaats kennen.

“Dat klinkt pejoratief. Wat ik wil zeggen is dat we ons juist moeten situeren. Uiteraard is de haven van Antwerpen belangrijker dan die van Genk. Uiteraard is de KU Leuven een veel grotere universiteit dan die van Hasselt. Dat betekent nog niet dat we een wingewest zijn en dat we ons als zodanig moeten laten doen.”

Wat wilt u daarmee zeggen?

“We moeten harder vechten om binnen te halen waar we gewoon recht op hebben. Neem de verkeerswisselaar in Lummen. Die is eindelijk klaar. Fantastisch. Indien Lummen niet in Limburg zou liggen, maar in de buurt van Leuven, dan zou dat minstens tien jaar eerder gebeurd zijn. Zo kan ik nog meer voorbeelden geven. Aan de andere kant is het ook zo dat we moeten stoppen met ons in eigen voet te schieten. Dat de Noord-Zuidverbinding er nog altijd niet ligt, is niet de fout van de Vlaamse Regering, maar onze fout. Straks dreigen we dezelfde weg op te gaan met het Spartacusproject. Wanneer we in het buitenland zijn geweest, hebben we de mond vol over de realisaties daar. Dat zouden we ook moeten hebben, wordt er dan gezegd. Tot er concrete plannen zijn en dan beginnen de discussies.”

Wat zijn nog zwakke punten waar we aan moeten werken?

“Het ondernemerschap is nog geen echte traditie in onze provincie. In West-Vlaanderen gaat dat over van ouders op kinderen, zit men al aan de vijfde of zesde generatie ondernemers. Hier staan we nog aan het begin, is er hoogstens sprake van een tweede generatie. Een ander zwak punt is dat het nu relatief goed gaat en dat we denken dat het altijd goed zal gaan. We kijken ook te veel naar onszelf en schatten onvoldoende goed in wat er in de wereld allemaal gebeurt. We zijn te veel Limburger en nog te weinig wereldburger. Dan is het natuurlijk ook zo dat we met onze 800 000 inwoners met niet zo heel veel zijn.”

Welke conclusies trekt u hieruit?

“Wie klein is, moet slim zijn. Met de reconversie hebben we onze achterstand ingehaald. We moeten nu een nieuwe stap zetten en van achterstand naar voorsprong gaan. Dat is absoluut nodig om de concurrentie aan te kunnen met de meer performante regio’s in Europa. Dat is een gigantisch grote uitdaging nu het Europa, economisch gesproken, niet voor de wind gaat.”

“Een beetje meer chauvinisme zou niet slecht zijn”

Ik heb niet meteen de indruk dat uw ambitie door veel mensen wordt gedeeld.

“Ik geef toe dat er geen eensgezindheid is en al helemaal geen sense of urgency. Toen als gevolg van de sluiting van de mijnen grote economische nood dreigde, was die sense of urgency er wel. Er moest iets gedaan worden. Niet morgen, niet volgende week, wel vandaag en als het even kon gisteren al. Er was ook een grote eensgezindheid tussen de partijen.”

Het algemeen belang primeerde op het individueel belang.

“Absoluut. Ongetwijfeld speelde het politiek landschap van toen een grote rol. Per partij was er één sterke man. Ik heb het dan over Theo Kelchtermans, Willy Claes en daarna Steve Stevaert, Patrick Dewael. Zij hadden natuurlijk gezag, zij konden akkoorden sluiten zonder dat ze constant moesten omkijken. Vandaag wordt dat provinciaal leiderschap niet langer automatisch aanvaard. Alle moet altijd en opnieuw overlegd en afgedwongen worden. En dat maakt het natuurlijk niet eenvoudig om bovenlokale projecten en initiatieven die belangrijk zijn voor de ganse provincie te realiseren. Ondermeer lokale beleidsmensen zouden meer en constant moeten kijken naar de krachtlijnen van het groter geheel en zich niet enkel focussen op het eigenbelang, op de gevoeligheden en ‘belangen’ van hun eigen kleine leefgemeenschap, partij of organisatie, hoe nobel die ‘belangen’ ook mogen zijn.”

Is daar een verklaring voor?

“Er is nog te weinig historisch besef. Alles heeft een ontstaansgeschiedenis, voor alles is er een voorafgaande verklaring waarom iets wel of niet gebeurt. Men weet het niet meer of men wil het niet meer weten. Dit geldt overigens niet alleen voor onze politici, ook voor onze ambtenaren. Men ziet het perspectief niet meer, men staart zich blind op de regeltjes.”

Misschien moet men de verklaring voor een stuk ook zoeken bij de publieke opinie.

“De publieke opinie is in principe een positief gegeven. De publieke opinie is de barometer voor wat er leeft in een maatschappij. Diezelfde publieke opinie is even vaak ook een rem. In een democratie is het zo dat men zijn vertegenwoordigers kiest en die vervolgens ook hun werk laat doen. Die vertegenwoordigers, onze politici, kunnen dat niet meer. Ze worden constant tot de orde geroepen. Veelal gaat het dan om georganiseerd eigenbelang. Er is ook te veel argwaan in onze maatschappij. Wanneer politici zich een paar dagen terugtrekken om beslissingen voor te bereiden, wordt al snel gezegd dat ze de zaken weer aan het bedisselen zijn.”

Discretie is nodig.

“Kijk, het is helemaal niet zo dat men steevast in het grootste geheim moet vergaderen. Het is wel zo dat strategische beslissingen een langere voorbereidingsperiode nodig hebben en dat die vergaderingen wel in alle discretie kunnen gebeuren. Anders wordt elke mogelijke beslissing, welke die ook mag zijn, op voorhand gehypothekeerd. Een probleem is dat onze politici zelf te weinig discreet zijn. Neem nu Poupehan, het dorpje in de Ardennen waar in 1982 over de devaluatie van de Belgische frank werd beslist. Het is pas jaren later uitgelekt dat de beslissing daar werd genomen. Nu zou een van de aanwezigen waarschijnlijk al getweet hebben dat er gedacht wordt aan een devaluatie van de Belgische frank. Waarna dat onmogelijk zou zijn geworden. Zeker in een kleine regio zoals Limburg waar iedereen, iedereen kent, is vertrouwelijke samenwerking tussen politici, ambtenaren, sociale partners en zelfs de media van groot belang. Op voorwaarde dat men een gemeenschappelijk doel heeft.”

De media?

“Ik vraag helemaal niet dat de Limburgse media een soort van Pravda worden. Integendeel, ze moeten zich zeer kritisch opstellen. Een beetje chauvinisme zou wel mogen. Niet alleen in de sport, ook wanneer het gaat om voor de provincie erg belangrijke maatschappelijke projecten.”

“Wanneer we eerlijk zijn, moeten we toegeven dat er te veel bestuursniveaus zijn”

U had het over een gemeenschappelijk doel. Wat zou dat doel kunnen zijn?

“Waar willen we naartoe met onze provincie? Er zijn twee mogelijkheden. We maken samen werk van een nog sterkere provincie, van een modern en welvarend Limburg. Of we zijn tevreden met wat we nu hebben en we doen niets. Iedereen moet voor zichzelf beslissen. Ook onze politici en partijen moeten die keuze maken. In de twee gevallen moeten we de consequenties aanvaarden. Men moet wel beseffen dat een keuze om niets te doen een keuze voor achteruitgang is.”

Ik mag aannemen dat u voor de eerste optie is. Hoe pakken we het aan?

“Het is mijn heilige overtuiging dat de provincie hierin een leidende rol moet spelen. De provincie moet een ontmoetingsplaats zijn voor politici en sociale partners waar ze samen de strategische lijnen uitzetten. Dat impliceert wel een andere provincie.”

Zijn de geesten daar wel rijp voor?

“Dit is een cruciale vraag. Ik denk dat wie in een ruimer geheel denkt en de huidige situatie goed inschat, dat wel zal willen. Tegelijk denk ik dat velen in de politiek én in de ambtenarij daar nog niet helemaal van overtuigd zijn. Dit is nochtans onze laatste kans. Slagen we niet, dan zullen de provinciale niveaus niet langer nodig zijn. Vooral Limburg zal daar de dupe van zijn. Mijn oproep aan iedereen is dan ook: denk na over hoe het verder moet met de provincie en met Limburg, los van het eigenbelang. We staan voor het begin van een nieuwe legislatuur. Dit is dan ook het goede moment om dat te doen.”

Welke rol ziet u hierbij weggelegd voor u als gouverneur?

“Als gouverneur ben ik een ambtenaar. Ik moet niet verkozen worden, ik hoef dus geen eigenbelang te verdedigen, ik ben verplicht om me politiek neutraal op te stellen. Het maakt dat ik een rol kan spelen tussen de partijen, de sociale partners, de ambtenaren, de onderwijsinstellingen, de maatschappelijke organisaties, de instellingen. Het maakt dat ik in principe in een goede positie zit om het uitzetten van de strategische lijnen te begeleiden en er vervolgens op toe te zien dat de afspraken ook worden nagekomen. Voorwaarde is wel dat men dat wil, dat ik dat doe. Er zijn voorbeelden die bewijzen dat het kan.”

Zoals?

“Ik denk dan aan Hospilim. Dat is in eerste instantie opgezet als een gezamenlijke aankoopcentrale voor alle Limburgse ziekenhuizen en psychiatrische instellingen. Nu is het een echt samenwerkingsverband op de meest diverse domeinen waar alle ziekenhuizen en instellingen op zich beter van worden en Limburg mee op de kaart zet qua gezondheidszorgen.”

Met uw oproep voor een andere provincie speelt u in op de interne Vlaamse staatshervorming van Geert Bourgeois.

“Wanneer we eerlijk zijn met onszelf, moeten we toegeven dat er veel bestuursniveaus zijn. Te veel bestuursniveaus doen hetzelfde. Ik ben ervan overtuigd dat de provincies minder een eigen beleidsniveau moeten zijn, minder een eigen beleid moeten voeren. Ze hebben wel een toekomst als coördinerend niveau in dienst van de gemeenten en op die manier ook in dienst van Limburg. We zouden een impulsbeleid moeten kunnen voeren.”

“De provincies worden voorlopig niet afgeschaft. Maar wat niet is, kan nog komen”

Daar is geld voor nodig.

“De Nederlandse provincie Limburg kreeg 1,2 miljard euro in het laatje door de verkoop van haar energiebedrijven. Dan kan men zelfs speciale dingen doen zoals het binnenhalen van het wereldkampioenschap wielrennen in Valkenburg. Om een impulsbeleid te kunnen voeren, hebben we zo’n 10 miljoen euro per jaar nodig bovenop de LRM- en LSM-middelen. De provincie kan zelf geld vrijmaken. Wanneer ze minder een eigen beleid voert, heeft ze ook minder uitgaven. Dat geld is er dan al. Het is ook zo dat de komende jaren 360 ambtenaren met pensioen gaan. Wanneer we die selectief vervangen in het kader van de nieuwe klemtonen, dan levert ook dat geld op. Ik kijk voor een stuk ook naar de investeringsbudgetten van de gemeenten.”

Dat gaan ze daar niet graag horen.

“Ik wil ze dat geld niet afnemen. Laat me een voorbeeld geven. Waarom niet beter één groot attractief zwembad voor vier of vijf gemeenten samen in de plaats van in elke gemeente een klein zwembad met weinig mogelijkheden. De provincie kan coördineren. Bovendien werkt het besparend, een groot zwembad is goedkoper dan vijf kleinere zwembaden. Hetzelfde geldt trouwens ook voor de culturele centra. We moeten meer samenwerken.”

Een impulsbeleid veronderstelt een strategisch plan voor de provincie. Waar denkt u aan?

“Ik wil daar nu niet in detail op ingaan om niet voor te lopen op het overleg dat we in oktober hebben tussen de partijen, de gemeenten en de sociale partners. Uiteraard zullen we daarbij vooral moeten inzetten op onze sterke punten en daarrond een strategie uitbouwen. Ik denk dan aan ons klimaatplan en aan onze ambitie om van Limburg een groene stadsregio te maken. Het zou onze provincie echt op de kaart zetten. In Limburg 2.24 zit een hele reeks voorzetten.”

Zijn de provincies nog nodig?

“Waarom die vraag?”
De provincies waren oorspronkelijk het tussenniveau tussen de regering in Brussel en de gemeenten en er waren amper communicatiemiddelen. Nu zijn er veel communicatiemiddelen en is er ook nog eens het Vlaamse bestuursniveau bijgekomen.
“Het oorspronkelijke opzet van de interne Vlaamse staatshervorming, het project van Vlaams minister Geert Bourgeois, was de afschaffing van de provincies en de fusie van gemeenten. Dat gaat voorlopig niet door. De provincies blijven. Maar wat niet is, kan nog komen. In alle partijen worden de provincies als bestuursniveau meer en meer in vraag gesteld.”

“De provincie moet hét kenniscentrum van de gemeenten worden”

Dan kom ik opnieuw met mijn vraag: zijn de provincies nog nodig?

“Voor Limburg zou het niet goed zijn indien de provincie als bestuursniveau verdwijnt. We hebben geen grote steden, geen haven, geen grote universiteit, geen grote culturele centra. Het belang van een bovenlokaal bestuur is in Limburg dan ook groter dan in andere provincies.”

Is dit geen al te conservatieve opstelling?

“Niet te snel. De nood aan een bovenlokaal bestuur is in Limburg groter dan in andere provincies. Maar het moet wel gaan om een aangepast bestuur. We moeten minder een eigen beleid voeren, het provinciebestuur moet meer ten dienste van de gemeenten staan.”

Wat bedoelt u hiermee?

“Gemeenten nemen enerzijds alsmaar meer eigen initiatieven en krijgen anderzijds ook steeds meer taken opgelegd. Werkgelegenheid, cultuur, welzijn, onderwijs, mobiliteit, sociale huisvesting, ouderenzorg, … de gemeenten moeten het allemaal doen. Steden zoals Hasselt en Genk en allicht nog een aantal andere kunnen dit aan, hun bestuurlijke kracht is sterk toegenomen. Voor kleinere gemeenten kan dat een probleem zijn. Ze hebben niet voldoende mankracht om dat allemaal de baas te kunnen, om voor alles een eigen specialist te hebben. Ze staan ook voor grote financiële uitdagingen. Met andere woorden, de gemeenten hebben hulp nodig. En dan is het de vraag wie ze kan helpen.”

De vraag stellen is ze beantwoorden.

“Hier en daar hoor ik zeggen dat eventueel de VVSG dat zou kunnen, de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten. Die vereniging heeft wel geen democratische legitimiteit en wordt bovendien gedomineerd door de grote steden zoals Antwerpen en Gent. In Limburg zou het provinciale niveau de gemeenten kunnen helpen.”

Hoe ziet u dat concreet?

“Een, we moeten als provincie niet langer in alle domeinen een eigen beleid willen uitstippelen. We moeten minder doen, ons beperken tot de echte prioriteiten. In deze moeilijke economische tijden kan het niet langer dat de provincie zich bezighoudt – bijna vrijblijvend – met allerlei zaken die er fundamenteel niet toe doen. Twee, wat we wel doen, moeten we beter doen. We moeten heel resultaatgericht werken met duidelijk vooropgezette doelstellingen die we op het einde van de rit ook evalueren. Een voorbeeld: we leggen tijdens de komende legislatuur van zes jaar de basis voor de creatie van 10 000 bijkomende jobs in Limburg. Of een ander voorbeeld: we willen dat alle, maar dan ook echt alle jongeren van 6 jaar, goed Nederlands kunnen spreken wanneer ze het eerste leerjaar aanvatten. Pas dan is men ook een echt relevante overheid. En drie, we doen dit alles in samenspraak met de gemeenten.”

Dat veronderstelt wel een andere verhouding tussen provincie en gemeenten.

“Nu gaat het nog te vaak om een top-downbenadering. Het omgekeerde is ook niet nodig. We moeten echte partners worden. Ik vind dat de provincie een creatief centrum en een kenniscentrum moet worden in dienst van de provincie én de gemeenten. Dat kunnen de ene keer alle gemeenten zijn, een andere keer een groep van gemeenten. De provincie lanceert ideeën of krijgt die aangereikt vanuit de gemeenten, zorgt voor de inhoudelijke onderbouw en brengt de juiste partners bijeen voor de realisatie van het project. Bij de realisatie van het project op het terrein hoeft de provincie al lang niet meer de leiding te hebben, de gemeenten zijn dan veelal beter geplaatst. De provincie moet in eerste instantie de bestuurlijke partner van de gemeenten worden.”

“Het provinciale beleid moet zich beperken tot wat echt relevant is”

Dat betekent wel dat ook de burgemeesters over de grenzen van hun eigen gemeenten moeten kijken.

“Dat is zo, ook zij moeten dan oog hebben voor een groter belang. Dat hoeft geen probleem te zijn, er wordt nu al samengewerkt. Een paar voorbeelden: onze toeristische actieplannen die we afsluiten met de gemeenten, de gezamenlijke aankoop van winterzout, onze ambitie om Limburg CO2-neutraal te maken. Alle 44 burgemeesters hebben het convenant ondertekend om dit te halen tegen 2020. We kunnen nog veel meer doen en dan geef ik een heel eenvoudig voorbeeld. Alle gemeenten hebben wel eens een hoogtewerker nodig. De meeste tijd staat die toch gewoon in een hangar. Waarom zouden we niet als provincie en met alle gemeenten samen een reeks hoogtewerkers aankopen. Met minder geld doen we meer.”

U had het over de provincie als backoffice van de gemeenten. Dat moet u even uitleggen.

“We hadden het er al over, gemeenten krijgen alsmaar meer taken opgelegd. De reglementering wordt ook alsmaar complexer. Gemeenten, zeker de kleinere, hebben niet altijd voldoende gespecialiseerd personeel om dit aan te kunnen. De provincie zou hun kunnen helpen. Dat kan dan eventueel weer helpen om naar oplossingen over de gemeentegrenzen heen te zoeken. Een voorbeeld: de ouderenzorg. Dan denken we aan rusthuizen, serviceflats, dagopvang, dienstencentra, thuiszorg. De provincie zou in zo’n geval als kenniscentrum en coördinator kunnen optreden. Welke zijn de noden van vandaag? Hoe zullen ze evolueren? Wat is er nodig voor rusthuisbedden of dagopvang? Moet in elke gemeente het volledige aanbod ontwikkeld worden of kan er worden samengewerkt?”

U legt zwaar de nadruk op de provincie als dienstverlener voor de gemeenten. Is er dan geen enkele ruimte meer voor eigen provinciaal beleid?

“Toch wel. In het kader van de interne Vlaamse staatshervorming zijn er nieuwe afspraken gemaakt. In principe blijven we bevoegd voor een reeks zogenaamde grondgebonden bevoegdheden zoals toerisme en economie. De zogenaamde persoonsgebonden bevoegdheden zoals welzijn en onderwijs zijn we kwijt, tenzij we daarover bestuursakkoorden sluiten met de bevoegde Vlaamse ministers. Dat hebben we gedaan.
De vraag is of we al die bevoegdheden ook moeten omzetten in provinciaal beleid. Als we dat doen, dan moet dat beleid een echte toegevoegde waarde hebben voor de provincie. We moeten ons beperken tot wat echt van belang is en heel doelgericht werken. We moeten samenwerkingsverbanden zoeken bij de realisaties op het terrein. De ene keer kan dat de Vlaamse overheid zijn, de andere keer de gemeenten.
We mogen dus geen gesloten provincie zijn. Integendeel, we moeten ook van de Vlaamse Regering de kans krijgen om een open en creatieve provincie te zijn. Maar niet langer voor onszelf als provincie, wel als kenniscentrum voor onze gemeenten.”

“We moeten ons iedere keer opnieuw afvragen: zijn we wel goed bezig?”

Dat gaan de gedeputeerden niet graag horen.

“Dat weet ik niet. De grote vraag is of de nieuwe gedeputeerden bereid zullen zijn om strategisch te werken voor Limburg. In dat geval zullen ze misschien iets minder zichtbaar zijn, iets minder in de pers komen met een eigen beleid. Maar hun waarde voor de provincie zal exponentieel toenemen en het zal hun legitimiteit bij de lokale besturen ten zeerste vergroten. In feite hebben we geen keuze. Er staan grote vraagtekens achter de provincies als beleidsniveau. Enkel indien we ons heroriënteren als een kenniscentrum ten dienste van de gemeenten, heeft de provincie nog een toekomst.”

Dat is werk voor de nieuwe deputatie.

“Dit is een proces van misschien wel tien jaar. Men verandert niet alles op een dag. Het is wel het ideale moment om er aan te beginnen. Op 1 december wordt de nieuwe deputatie geïnstalleerd. Op 1 januari gaan de nieuwe burgemeesters en schepencolleges aan de slag. Het is ook zo dat de gouverneurs van de Vlaamse Regering de opdracht hebben gekregen om een regioscreening te doen en de verrommeling op te ruimen. Er zijn veel te veel tussenniveaus, samenwerkingsverbanden en intercommunales. Dit betekent niet dat er straks helemaal geen samenwerkingsverbanden zullen zijn. We zegden het al, te veel gemeenten zijn te klein om alles nog zelf en goed te kunnen doen. Samenwerking zal dus nodig blijven. Dan lijkt me de provincie, zeker in Limburg, een goed niveau om dat te doen.”

De ambtenaren moeten ook meewillen.

“We hebben in onze provincie uitstekende ambtenaren. Zij doen wat hun opgedragen wordt door de deputatie. Nu zijn dat te vaak uitvoerende taken. Onze ambtenaren zitten in een niche, er is te veel verkokering. Maar ik herhaal het, dat is geenszins de fout van onze ambtenaren, zij doen wat hen opgedragen wordt. Indien we onze provincie willen uitbouwen tot een kenniscentrum, dan zullen we ook onze ambtenaren anders in moeten zetten en ze om meer creativiteit moeten vragen. In feite moeten we ons allemaal, als deputatie en als administratie, steeds opnieuw evalueren. Zijn we goed bezig? Hebben we wel de juiste prioriteiten? Houden we ons einddoel voldoende in het oog? Werken we wel voldoende op lange termijn? Zijn we wel bezig voor het algemeen belang?”

Eric Donckier

Behouden door verandering

Wie in Limburg klakkeloos overneemt dat de provincie maar moet worden afgeschaft die dwaalt. Limburg is nodig. Meer dan ooit.
Een integere overheid die tegelijk efficiënt is, een modelfunctie uitoefent op tal van domeinen en een labo is voor vernieuwde arbeidsverhoudingen. Dat is wat wij nodig hebben zowel op regionale schaal ( - Limburg) als op lokale schaal ( - de steden en gemeenten). Beide overheidsniveaus staan voor grote uitdagingen om gepaste antwoorden te geven op de nieuwe uitdagingen, behoeften en vragen.
Het is daarom van groot belang dat beide bestuurslagen goed samenwerken in het belang van de groei en ontwikkeling van de regio.

Open taakstelling

Het provinciebestuur moet zich – vanuit een open taakstelling - focussen op relevante taken die regio – opbouwend zijn en die zij samen uitzet met de lokale besturen. Dat betekent dat men keuzes zal moeten maken en bepaalde activiteiten moet afstoten of laten uitdoven. Zo komen er middelen vrij die kunnen worden ingezet voor belangrijke strategische projecten. Dat het provinciebestuur zich daar dan anders gaat moeten op organiseren is een feit.

Wat moet er gebeuren

De provincie moet minder dingen beter doen. Dit betekent keuzes maken en afslanken. Door te focussen op een strategisch profiel kan zij een hernieuwde positie innemen die haar opnieuw sterk en relevant maakt in het bestuurlijk middenveld. De vrijgekomen middelen moeten deels geclusterd worden in een investeringsfonds en deels bespaard worden.

Provincie als bestuurlijke partner

Het provinciebestuur moet in de toekomst optreden als facilitator en ondersteuner eerder dan als actor. Dit vereist een vraaggestuurde aanpak die vertrekt van een bottom - upbenadering. De focus ligt daarbij vooral op bovenlokale thema’s en ondersteunende activiteiten. De klemtoon ligt op kostenreductie, efficiëntie maar ook op kwaliteit en excellentie.

Opdrachten en taken van een vernieuwd provinciebestuur

• Decretaal toegewezen taken
• Opdrachten vastgelegd in bestuursakkoorden
• Impulsbeleid en regio-ontwikkeling (1)
  • Kenniscentrum
    • Verzamelen/ beheren/analyseren/ ontsluiten van data en know how
    • Monitoring
  • Projecten: binnen het kader van strategische focus - / - generieke - integrale benadering
• Ondersteuning lokale besturen
  • Maatwerk: op vraag van (clusters) gemeente(s)
  • Expertisecentrum: begeleiding intergemeentelijke samenwerkingsverbanden
  • Shared services: op het domein van facilitaire diensten/ financiën/ personeel/
  • Aankoopcentrale: indien nodig i.s.m-. derden (bijv. intercommunales zoals Infrax)

Proactief

En om dit alles te kunnen realiseren moeten wij het voortouw nemen in de discussie over de hervorming/afschaffing van de provincies. Precies Limburg kan niet wachten op wat men straks in Brussel beslist over de toekomst van de provincies nu of in 2014.

(1) De vrije ruimte die de provincie kan krijgen/ kan verwerven is hier van belang. De provincie Limburg zal dus een open taakstelling moeten behouden. Maar laat het duidelijk zijn dat de vraagstukken waarrond een provincie legitiem aan de slag kan, zich zo aandienen. Op vlak van ruimtelijke ordening hebben wij een stevig instrumentarium en kunnen wij een gezaghebbende sturende rol voor bovenlokale vraagstukken opnemen. (- groei naar groene stadsregio). Er is behoefte aan een samenhangende visie i.v.m. de vergrijzing zodat de gevolgen van het proces van vergrijzing in al zijn facetten kan worden gestuurd. Het belang van - "internationaliseren" - voor de vooruitgang van onze provincie kan moeilijk nog weggecijferd worden als één van de grootste uitdagingen om straks nog enigszins mee te tellen in de wereld. Werken aan sociale duurzaamheid vereist versterking van expertise en kunde en minder inzet van ambtelijke capaciteit voor bijvoorbeeld het verstrekken van allerlei subsidies. Kennismanagement zal daarom een sleuteltaak worden voor de provincies. Van hieruit kan ook gewerkt worden aan een gedegen mobiliteitsvisie, een passend zorgbeleid, een versterkt economisch – en arbeidsmarktbeleid en een gericht onderwijs - en opleidingsbeleid.

11 mogelijke beleidsprioriteiten voor de Limburgse politiek (2)

Als gouverneur is het niet aan mij om de politieke beleidskeuzes te bepalen. Deze bevoegdheid ligt onverkort bij de Limburgse provincieraad en deputatie. Niettemin wil ik mij de vrijheid nemen hieromtrent een voorstel te doen ingegeven door het feit dat het provinciebestuur in de toekomst zijn middelen en mensen resultaatgericht moet inzetten. De versnippering van beleidsmiddelen en de vrijblijvendheid waarmee deze in het verleden soms werden gebruikt zijn vandaag niet langer te legitimeren.

De provincie tekende in 2011 een contract met Limburg en de Limburgers onder de naam “Limburg 2.24”. Hier engageerde men zich om samen in een traject te stappen om de kansen voor alle Limburgers op ondermeer onderwijs, werk, wonen en zorg te verhogen. De ambitie was te groeien naar een groene excellente topregio met als horizon 2024. Dit traject loopt langs twee assen: slim en duurzaam én opleiding en talent. Wel laten wij voluit gaan voor de totale realisatie van “Limburg 2.24” waarbij de provincie kiest voor 11 strategische beleidsprioriteiten waarop ze zich zal concentreren.

1. CO2-neutrale regio: Tegen 2020 moet 75 % van de doelstellingen, opgenomen in het plan, gerealiseerd zijn. Limburg moet in Vlaanderen dé proeftuin worden voor klimaatinnovatie.
2. Kennis van het Nederlands: Alle 6-jarigen moeten - wanneer zij naar het secundair onderwijs gaan - voldoende de Nederlandse taal beheersen.
3. Acquisitie, innovatie, internationalisering en ondernemerschap: Binnen een periode van 10 jaar moet het aantal nieuwe ondernemingen (starters, spin-offs, buitenlandse investeringen, …) exponentieel zijn toegenomen. Het % aantal onbenutte bedrijventerreinen moet teruggedrongen worden van 80 naar 50 %.
   De internationaliseringsgraad van onze bedrijven uitgedrukt in exportresultaten en buitenlandse investeringen moet verder versterkt worden. Limburg slaagde erin om in 2011 13,2 % van het aantal buitenlandse investeringen in Vlaanderen aan te trekken. De ambitie moet zijn om dit % binnen 10 jaar op te trekken naar 20 %.
4. Duurzame mobiliteit en optimale bereikbaarheid: Realisatie van de eerste sneltramlijn en start van de aanleg van de Noord-Zuid verbinding. Extra treinverbindingen naar Brussel en Antwerpen.
5. Armoede moet teruggedrongen: Tegen 2020 moet het aantal Limburgers dat leeft onder de Europese armoedegrens op zijn minst gehalveerd worden.
6. Verdere ontwikkeling en uitbouw zorgsector: Maximale groeikansen geven aan de zorgeconomie door realisatie van bijkomende tewerkstelling en toegevoegde waarde.
   Limburg laten uitgroeien tot dé hotspot voor Life Sciences en innovatie in de gezondheidszorg en dit door zowel maximaal in te tekenen op de projecten van Flanders Care als op het binnenhalen van diverse Europese steunfondsen.
7. Nieuwe impulsen geven aan duurzaam en groen toerisme: Binnen 10 jaar moet Limburg een referentie zijn op vlak van duurzaam en groen toerisme met ondermeer als speerpunt het project Ter Hills – Nationaal Park.
8. Samenwerking Limburgse economische actoren: De eigen middelen van de provincie, POM, LRM, LSM, Nuhma moeten met een maximaal rendement worden gemobiliseerd en strategisch ingezet voor de regio-ontwikkeling.
   Een passende overlegstructuur moet dit proces van overleg waarborgen.
9. Samenwerken gemeenten onderling en met provinciebestuur: Het provinciebestuur ondersteunt verschillende intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en begeleidt deze in diverse bestuurs- en beleidsdomeinen.
10. Goed en betaalbaar wonen: Tegen 2020 moet elke Limburger die een woning zoekt, een aangepast en betaalbaar aanbod kunnen vinden.
11. Versterking van kunst- en cultuuraanbod: Ondanks de bewegingen die ingezet zijn door de interne staatshervorming, om de persoonsgebonden materies niet langer als een bevoegdheid te zien van de provincies, moet het provinciebestuur Limburg erover waken dat ondermeer op vlak van het kunst – en cultuuraanbod geen verschraling optreedt. Daarom moet het brede en gevarieerde cultuuraanbod dat Limburg vandaag kent verzekerd blijven. Enkel een permanente culturele vernieuwing geeft de broodnodige vitaliteit aan onze regio.

(2) Niet-limitatieve opsomming

In heel Europa voert men een strategisch beleid i.v.m. de ontwikkeling van stedelijke regio’s. Stadsregio Limburg, een slimme strategie?

Uiteraard garandeert kwantiteit geen kwaliteit maar met 850 000 inwoners heeft Limburg wel degelijk een toekomst als groene stadsregio. In een geglobaliseerde wereld is het immers meer en meer nodig om bij politieke, economische, ruimtelijke,sociale en culturele keuzes enig gewicht in de schaal te kunnen werpen. Daarom als wij iets willen betekenen en bovenlokale regionale vraagstukken efficiënt willen oplossen dan moeten wij kiezen voor een gecoördineerd beleid op een grotere schaal.
Een stadsregionale ontwikkeling opzetten op schaalniveau Limburg versterkt bovendien niet alleen de interne slagkracht van de steden,gemeenten en de provincie, het verstevigt bovendien ook de positie van Vlaanderen ten overstaan van de andere Europese regio’s.

Het is inmiddels genoegzaam bekend. Onze sterkte in Limburg ligt in onze excellente ligging, ons aantrekkelijk leef- en woonklimaat en onze bewuste beleving van de Limburgse identiteit, het zogenaamde Limburggevoel. Straks ligt onze sterkte mogelijk ook in ons vermogen om de krimp te vermijden en creatief en innovatief kapitaal aan te trekken. Maar daarvoor zullen wij de zaken slim moeten aanpakken door in te zetten op slimme economische groei, op kwaliteit van de infrastructuur maar evenzo op de kwaliteit van onze publieke ruimte. Maar ook door het leggen van goede verbindingen zowel intern tussen de verschillende centra, als extern, met andere stedelijke knooppunten. En dit telkens vanuit de ambitie tot complementariteit en samenwerking in plaats van concurrentie.

Neem nu Kopenhagen in Denemarken.Kopenhagen zelf telt iets meer dan 500 000 inwoners. De agglomeratie 1.2 miljoen. Aan de overzijde van de zeestraat ligt Malmö (Zweden). Beiden hebben ze gekozen voor grensoverschrijdende samenwerking ( samen goed voor bijna 3 miljoen inwoners) in een Europese metropool ‘Oresund’. Ze hebben zelfs een brug gelegd over de Sund.
Om te kunnen blijven concurreren met andere Europese topregio’s zet Oresund gericht in op betere verbindingen, ruimte, wonen en werken met een transitie van zware industrie naar de biomedische sector en met sterke urbanistische projecten. Met succes. De regio groeit, trekt nieuwe bedrijven en bezoekers aan en krijgt Europese erkenning voor het succes van de grensoverschrijdende samenwerking.

Dichterbij is Brainport Eindhoven met 740.000 inwoners eveneens een inspirerend voorbeeld. De Regio Eindhoven is uitgegroeid tot een van de sterkste economische regio’s van Nederland opgebouwd rond de unieke combinatie van maakindustrie, toptechnologie en design. Aan de grondslag ligt een krachtige kennisinfrastructuur met onderzoeksinstituten, de Technische Universiteit Eindhoven en Philips Research.

Voor Limburg is het groeimodel dan ook duidelijk. Wij moeten onze krachten bundelen, kruisverbanden realiseren en complementair zijn. Wij moeten bouwen aan een aantrekkelijke, goed bereikbare en internationaal concurrerende regio. De fundamenten zijn er: een sterke stedelijke as Hasselt – Genk, gemeenten die bereid zijn om samen te werken, een mooi en rijk gevarieerd landschap, de plannen voor een hoogwaardig netwerk aan regionaal openbaar vervoer (sneltram), het Albertkanaal (de Alberthaven) als achterhaven voor Antwerpen, een groot areaal aan beschikbare bedrijventerreinen, kenniscentra als de UHasselt en de hoge scholen die nauw samenwerken met ondermeer KULeuven en het bedrijfsleven, de getransformeerde industriële mijnsites met ondermeer Greenville ( cleantechnology) in Houthalen en Energyville (duurzame energie) in Genk, het toeristisch fietsroutenetwerk, 52 000 hectare natuur en bos met het Nationaal Park en het project Ter Hills en tenslotte LRM LSM en Nuhma als sterke motoren, …

Als beleidsmakers, ondernemers, onderzoekers en de Limburgers zich vinden en kunnen samen werken dan kan Limburg uitgroeien tot een krachtig en competitief Limburg, een provincie die zich, in het hart van de Euregio, als groene stadsregio, extern oriënteert.
Wees overtuigd, wij gaan het nodig hebben, want de wereld is veel groter dan de optelsom van de 44 Limburgse gemeenten. Laat ons daarom niet te lang stilstaan bij wat wij samen gaan zeggen, maar laat ons vooral bezig zijn met samen iets te doen!

Een bloemlezing

Krakow (Polen) telt 750.000 inwoners.
Leipzich (Duitsland) telt 508.000 inwoners.
Lodz ( Polen) telt 750.000 inwoners
Marseille (Frankrijk) telt 800.000 inwoners.
Riga (Letland) telt 700.000 inwoners
Sevilla stad ( Spanje) telt 700.000 inwoners
Stockholm (Zweden) telt 780.000 inwoners
Valencia (Spanje) telt 800.000 inwoners
Glasgow ( Schotland) telt 630.000 inwoners

Gemeenten besturen na 14 oktober

Nu het electorale stof stilaan gaat liggen, is een bezinning over de toekomst van onze gemeenten meer dan nodig. Al was het maar dat op korte termijn het verloop van de internationale economische crisis gemeenten met moeilijke keuzes zal confronteren. Ik start mijn analyse vanuit het burgerperspectief. Ofschoon de participatie van burgers aan de lokale politiek vrij hoog is, zijn er signalen dat de houding van burgers tegenover het gemeentebestuur verandert. Dit vormt mijn eerste uitgangspunt. Dat attitudes van burgers wijzigen houdt niet alleen verband met bredere sociaal-culturele transities, maar ook met de veranderende morfologie van het lokaal bestuur. Dit is mijn tweede uitgangspunt dat erop neerkomt dat de gemeente niet de enige speler is in de lokale beleidsvoering. Het derde uitgangspunt is de bestuurskracht van onze gemeenten om om te gaan met deze transformaties. Daarvoor doe ik een beroep op het onderzoek naar de effecten van de implementatie van het gemeentedecreet. Die besluiten leiden mij tot drie keuzes waartegenover gemeenten staan.

Het burgerperspectief

Eerst de opkomst. Alhoewel in België nog altijd de stemplicht bestaat, varieert de opkomst toch naargelang van het type verkiezing. Burgers blijven het minst thuis bij gemeenteraadsverkiezingen. En nog opvallend, het aandeel afwezigen kende een terugloop bij de gemeenteraadsverkiezingen van 2006. Burgers kunnen niet alleen verzaken door niet op te dagen bij de gemeenteraadsverkiezingen, maar ook door een blanco/ongeldige stem uit te brengen. Tot aan het einde van de vorige eeuw werden voor de verkiezing van het Europees Parlement de meeste blanco/ongeldige stemmen uitgebracht, gevolgd door de verkiezingen van de Senaat, de provincieraden en de Kamer. In het eerste decennium van deze eeuw wijzigde die rangorde wel door de terugval van het aandeel blanco/ongeldige stemmen bij de verkiezing van het Europees Parlement. Tot 1995 schommelde het verschil tussen de Kamer en de Senaat om en bij het volle procent. In 1999 verkleinde die kloof om nadien opnieuw te verbreden. Voor de provincieraadsverkiezingen situeerde het aandeel blanco/ongeldige stemmers tot 1994 zich tussen het niveau van de Kamer en de Senaat om vanaf 2000 de bovenhand te nemen.

Verschillen in opkomst en het gebruik van de blanco/ongeldige stemmen hangen samen met het politieke gewicht dat kiezers hechten aan de verschillende instellingen. Eigenlijk zou dit tegen de participatie aan de gemeenteraadsverkiezingen moeten spelen: Belgen beschouwen het federale parlement immers als politiek belangrijker dan de gemeenteraden. Het Europees Parlement wordt als het minst belangrijk beschouwd en de verkiezing daarvan is vaak beschreven als “second order elections”. Die elementen bieden een afdoende verklaring voor het verschil tussen de federale parlementsverkiezingen en de Europese parlementsverkiezingen. Echter, hoewel kiezers een groter politiek gewicht toekennen aan het federale parlement dan aan de gemeenteraad, is zowel het absenteïsme als het gebruik van de blanco/ongeldige stemmen bij de gemeenteraadsverkiezingen geenszins lager dan bij de parlementsverkiezingen, integendeel zelfs.

Factoren die dit compenseren voor de gemeenteraadsverkiezingen zijn de directe inzet van deze verkiezingen, de nabijheid en bekendheid van het lokaal bestuur en mandatarissen, het vertrouwen dat mensen in het lokaal bestuur stellen enz. Op een aantal van die aspecten komen we verder in deze bijdrage terug.

Laat alvast een ding duidelijk zijn: de provincieraadsverkiezingen beschikken niet over die troefkaarten. Het feit dat het aandeel blanco/ongeldige kiezers daar hoger is dan bij de andere politieke niveaus heeft voor een deel te maken met de ontkoppeling van de provincieraadsverkiezingen van de federale verkiezingen. De schaalvergroting van de senaatsverkiezingen zette partijen ertoe aan om hun nationale boegbeelden volop in te zetten bij deze verkiezingen, wat de (ogenschijnlijke) aantrekkingskracht van de Senaat verhoogde (waardoor daar het aandeel blanco/ongeldige kiezers onder het niveau van de provincieraadsverkiezingen dook). Voorts worden provincieraadsverkiezingen gehandicapt door het weinig duidelijk profiel van de provincies als bestuursniveau. De inzet van (bekende) gemeentemandatarissen op de kandidatenlijsten voor de provincieraadsverkiezingen lijkt daar amper afbreuk aan te doen, laat staan alle debatten over kerntaken en groenboeken.

Gemeenten konden in het verleden niet alleen hoge opkomstcijfers op hun palmares schrijven, ze konden ook bogen op politieke stabiliteit. Er was de voorbije weken veel te doen over de nationale betekenis van de gemeenteraadsverkiezingen. Gemeenteraadsverkiezingen volgen inderdaad de trends uitgezet bij de parlementsverkiezingen mits uitvlakking van de hoogtepunten en dieptepunten.
Specifieke lokale kenmerken verklaren waarom we op het lokale niveau niet echt kunnen spreken over politieke aardschokken, maar wel hooguit over naschokken. Om er maar een handvol van op te sommen: de kleinere sociale afstand tussen gekozene en kiezer brengt mee dat niet alleen minder kiezers bij gemeenteraadsverkiezingen een blanco/ongeldige stem uitbrengen, maar ook dat meer kiezers gebruikmaken van de (veel meer effectieve) voorkeurstem. Maar waardoor terzelfder tijd ook de identiteit van de kandidaat de bovenhand haalt op de specificiteit van de partijen. Traditioneel kon een aftredende lokale bestuursploeg ook op een bonus van de kiezer rekenen (alhoewel het minder evident wordt dat besturen altijd door de kiezer worden beloond). Daarnaast stellen mensen meer vertrouwen in het lokaal bestuur dan in andere overheden. En last but not least, steden kennen (volgens opeenvolgende stadsmonitors) een vernieuwde dynamiek.
Toch kunnen we niet blind zijn voor de invloed van bovengemeentelijke factoren. Een van de belangrijkste veranderingen in het functioneren van het politiek systeem op het einde van de twintigste eeuw, was de verzwakking van de partijtrouw van kiezers. Dit uitte zich in vrij spectaculaire uitslagen bij de parlementsverkiezingen. Dit heeft gevolgen voor het lokale niveau. Daar brokkelen homogene meerderheden, langzaam maar zeker, af. Daar waar in 1976 de gemeenteraadsverkiezingen in bijna twee derde van de Vlaamse steden en gemeenten een homogene meerderheid opleverde, liep dit aandeel terug tot 40 procent in 2000. Daarnaast groeit de electorale competitie en versnipperen gemeenteraden.

Hoewel het lokale politiekesysteem dus vrij goed standhield tegen de stormen die de nationale politiek teisterden, wijzen de cijfers er dus toch ook op dat in de gemeenten burgers een meer kritische houding ontwikkelen ten aanzien van het bestuur. Uiteraard ondergaat ook het lokale politieke systeem de gevolgen van meer diepgaande culturele veranderingspatronen in de samenleving, zoals bv. een voortschrijdend seculariseringsproces en een trend tot individualisering. Maar toch, het gegeven dat de relatie tussen deelnemen aan het gemeentebestuur en electorale winst haar evident karakter verloor, wijst op sluimerende wijzigingen in het burgerschap.

Naar het einde van de jaren tachtig van de vorige eeuw begonnen tal van gemeenten een nieuw instrumentarium te ontwikkelen ?? om burgers volwaardig als klant te erkennen. De uitbouw van meer geprofessionaliseerde vormen van klachtenmanagement en de oprichting van gemeentelijke ombudsdiensten behoren tot de meest bekende innovaties op dit gebied. Doorgaans worden dergelijke initiatieven in een adem vermeld met diverse alternatieve maatregelen om de uitwassen van het politiek dienstbetoon te beperken. Op termijn zou dit moeten resulteren, zo luidt althans de veronderstelling, individuele burgers voortaan hun concrete noden meer tot uiting zouden moeten brengen bij professionele diensten dan bij (lokale) politici.
Toch slagen die ingrepen er niet altijd in om de afstand tussen burger en bestuur te vernauwen. Filip De Rynck schreef hierover dat de ”klanten misschien tevreden zijn, maar de burgers niet”. Wie met lokale politici praat over burgerschap, wordt vaak geconfronteerd met een klaagzang over ”toenemende individualisering, gebrek aan gemeenschapszin, engagement en groeiend egoïsme”. Burgers zouden in hun ogen alleen maar interesse hebben voor hun onmiddellijke leefomgeving (“de spreekwoordelijke boom voor hun huis”) en veel minder voor ”het algemeen belang”. Gesprekken met inwoners resulteren daarentegen vaak in het beeld van ”politici interesseren zich niet voor ons, doen alleen hun eigen zin en komen alleen maar langs als de verkiezingen in aantocht zijn”. De bovenvermelde cijfers over de relatie tussen de verkiezingsuitslagen en het al dan niet behoren tot de aftredende bestuursmeerderheid zijn overigens op zich ook een illustratie van het tanend karakter van de klassieke vormen van lokale democratie; ze wekken immers de indruk dat besturen electoraal niet (meer) loont. Misschien vloeit die electorale logica juist voort uit de vaak exclusieve benadering van de burger als (ontevreden) klant.

Hoe zit het dan met de burger als producent van maatschappelijke meerwaarde? In het midden van de jaren negentig evalueerde Tops het ”Inspraak”-model zoals het in de jaren zestig en zeventig vorm kreeg. Daarbij stelde hij een zekere ontgoocheling vast, zowel bij de burgers als bij de bestuurders; inspraak ”wordt dikwijls ervaren als een rituele dans, die voor burgers noch bestuur een bevredigend verloop kent”. Burgers zouden hun inbreng als te ”beperkt” ervaren. Bestuurders ervaren inspraak als remmend op de besluitvorming, stellen zich vragen over de representativiteit van de participanten aan inspraakprocessen en over het beoordelingsvermogen van burgers ter zake.

Veranderende morfologie

Ooit moest ik cursussen publiek recht instuderen. In de hoofdstukken over de gemeenten werd ik geconfronteerd met een model waarin de gemeente als centrale actor optrad en daarnaast was er het OCMW en de Kerkfabriek. De voorbije eeuw groeide evenwel in de praktijk een multipolair netwerk (met als bijkomende polen intercommunales, gemeentelijke vzw’s, autonome gemeentebedrijven enz.). Verschillende factoren werken deze proliferatie in de hand. Naast de interne dynamiek eigen aan bepaalde gespecialiseerde voorzieningen ondergingen de gemeenten ook de gevolgen van de ideologische pacificatiepolitiek, de groeiende complexiteit binnen andere bestuurslagen en de verkokering van het centraal geconcipieerde beleid. Naar de toekomst kan worden verwacht dat die lijn zich niet alleen doortrekt, maar ook dat de verschillende satellietorganisaties een ruimere autonomie zullen verwerven en op contractuele basis met elkaar verbonden worden.

Verder groeide de betekenis van streekactoren en beleidsnetwerken voor het vormgeven aan lokale gemeenschappen. De stelling dat beleid vorm krijgt in de beslotenheid van een afgebakend hiërarchisch model waarbij politieke sleutelactoren beslissen en ambtenaren, maatschappelijke groepen en burgers uitvoeren, verliest meer en meer terrein. Beleid komt steeds meer tot stand binnen samenwerkingsverbanden tussen verschillende groepen.

In de derde plaats veranderen geleidelijk aan inzichten m.b.t. de verhoudingen tussen het lokale en het centrale bestuur. Er bestaat nog geen volledig beeld over hervormingen in het Belgische lokale bestuur in de jaren negentig en het begin van deze eeuw. Wel ging Ellen Wayenberg na welke de belangrijkste hervormingstrends in het Vlaamse lokale bestuur waren in de jaren negentig. Haar onderzoek toont mooi aan dat een volstrekt gecentraliseerd plannings- en implementatiemodel niet langer werkzaam is. Aan de hand van ontwikkelingen op het terrein van de ruimtelijke ordening wezen De Rynck en Voets op het verlaten van het ”mono-level”- planningsmodel waarbij één overheidsniveau een dominante rol speelde ten voordele van een patroon dat steunt op meer interactieve relaties tussen verschillende bestuurlijke niveaus. Alleszins op het gebied van de ruimtelijke ordening geven ze aan dat die wijzigingen het lokale debat meer kansen biedt.

Verhoogde bestuurskracht?

Hoe bestuurskrachtig zijn onze gemeenten om om te gaan met de bovenvermelde ontwikkelingen? Gemeentelijke bestuurskracht kan gevat worden als het vermogen van de gemeentelijke organisatie om responsief te zijn in het kader van de taken die de ”klanten” van de gemeenten verwachten: andere besturen en overheden, burgers en lokale actoren. Responsiviteit dient een dieperliggend motief: voldoende legitimiteit bij andere overheden en bij burgers verwerven en behouden (Deschouwer, De Rynck e.a., 2001). Bestuurskracht is dus geen doel op zich, maar een bestuurlijk middel. Problemen van en verwachtingen over bestuurskracht hangen nauw samen met het niveau en de aard van de verwachtingen in gemeenten. Zijn er veel maatschappelijke verwachtingen en veel taken, dan is veel bestuurskracht nodig; is dat niet het geval, dan zijn er ook geen problemen van bestuurskracht. Zowel in Nederland als in Vlaanderen is er een consensus over de toegenomen gemeentelijke taken, zowel naar aard als naar complexiteit zijn ze steeds meer verweven met centrale overheden en privéactoren en met een steeds meer gediversifieerd rollenpakket van gemeenten. De vraag is evenwel of dit in dezelfde mate geldt voor alle gemeenten. Het is immers mogelijk dat bijvoorbeeld van steden in verhouding veel meer bestuurskracht wordt gevraagd dan van een lommerrijke gemeente die zich rustig in de rand en de schaduw van de stad ophoudt en vooral een strategie ontwikkelt om de stad buiten te houden. De problematiek van bestuurskracht volgt dan de groeiende differentiatie tussen soorten gemeenten en steden.

Het gemeentedecreet steunt op vier pijlers die in se de gemeentelijke bestuurskracht zouden kunnen versterken. De eerste houdt verband met de versterking van de politieke component in het lokaal bestuur. Via delegatie van de gemeenteraad naar het college en de uitbreiding van het arsenaal controlemiddelen waarover de gemeenteraadsleden beschikken, zouden de gemeenteraden in staat moeten zijn om zich meer toe te leggen op strategische keuzen en visieontwikkeling. De tweede pijler was de modernisering en responsabilisering van de ambtelijke component. Centraal hierin staat de creatie van het managementteam wat een belangrijke bijdrage zou moeten leveren in de coördinatie van de diensten en de versterking van het ambtelijk collectief. De interacties tussen de politieke en ambtelijke component vormden de vierde pijler met als onderliggende doelstelling het afbouwen van het (in veel gevallen) bestaande schepenmodel en de veralgemening van het diensthoofdenmodel. Tot slot focuste de vierde pijler van het decreet op de modernisering van de beleidsvoering met de creatie van de strategische meerjarenplanning als belangrijkste instrument.

De centrale vraag in deze bijdrage is in welke mate de Vlaamse gemeenten gebruikmaken van de geboden instrumenten. Het antwoord op die vraag varieert zowel naar de aard van het geboden instrument als naar de positie van de verschillende spelers in het lokaal bestuur.

Als er al sprake zou zijn van een rechtstreekse relatie met verhoogde bestuurskracht, dan komt dit het minst tot uiting in de werking van de politieke component. De cijfers geven aan dat in nog geen kwart van de gemeenten de belangrijkste actoren aangeven dat de positie van de gemeenteraden zowel inzake controle als inzake visieontwikkeling versterkt is. Daarbij valt het op dat schaaleffecten hier afwezig zijn. Gemeenteraden in grotere steden en gemeenten profileren zich op beide functies niet beter dan deze in kleinere gemeenten. Hier spelen dus duidelijk structurele factoren die helemaal eigen lijken te zijn aan de Vlaamse lokale politieke structuur en cultuur. We wezen in onze analyse op de impact van de partijpolitisering, op de impact van het behoren tot de meerderheid en de aanvaarding van de feitelijke dominantie van het college, op de hoofdzakelijke gerichtheid van gemeenteraadsleden op hun representatiefuncties en veel minder op de beleidsbepalende en de beleidscontrolerende rollen.

Op het eerste gezicht ogen de gegevens over de modernisering van de ambtelijke component positiever. Meer dan de helft van de burgemeesters en schepenen zouden het managementteam naar waarde schatten. Dit gebeurt vooral op het gebied van beleidsvoorbereiding en –uitvoering. De rol van dit orgaan inzake beleidsevaluatie lijkt veel gevoeliger te liggen. Hier spelen onmiskenbaar schaaleffecten, nochtans werken deze niet altijd in dezelfde lijn . Inzake beleidsuitvoering is de rol van het managementteam (in de ogen van de politici) minder uitgesproken in grotere steden en gemeenten dan in kleinere. De beleidsvoorbereidende rol wordt daarentegen (althans in de ogen van de schepenen) het minst beklemtoond in de kleinere gemeenten.

We konden verwachten dat onder meer via de oprichting van de managementteams de interactiepatronen tussen politieke en ambtelijke component zouden wijzigen. In die zin kon het einde van het schepenmodel in het vooruitzicht worden gesteld. De cijfers geven aan dat dit interactiepatroon op korte termijn zeker niet verdwijnt. De helft van de schepenen geven aan, zelfs als antwoord op scherpe en extreme stellingen, zich nog altijd rechtstreeks tot de diensten te wenden zonder daarin de gemeentesecretaris te kennen. Dat dit vooral gebeurt in de grotere steden en gemeenten doet vragen rijzen over de haalbaarheid van uniform opgelegde interactiepatronen tussen politieke en ambtelijke component.

Tot slot de vierde pijler, de invoering van het strategisch meerjarenplan. Twee vaststellingen hierover. Op het eerste gezicht formuleren de politici hierover weinig klachten, maar is het scepticisme bij de ambtelijke component groter. Daarnaast weegt de schaal van de gemeente hier wel sterk door op de appreciatie van dit beleidsinstrument. Zowel politici en secretarissen geven in kleinere gemeenten meer aan dat het werken met dit instrument te complex is en flexibele beleidsvoering afremt. Dit soort instrumenten lijkt vooral eerder te passen bij de grotere gemeenten omwille van de schaalomvang.

Keuzes maken

Het nieuwe instrumentarium dat de gemeenten is aangeboden wordt dus in verschillende mate gebruikt en kan een bijdrage leveren tot de verhoging van de bestuurskracht. De gegevens wijzen er wel op dat deze op zich niet volstaan en het debat over de schaalgrootte op termijn niet kan ontweken worden.

Mogelijke keuzes

• Laissez-faire, laissez-passer. Bestuurders cultiveren de illusie van de gemeentelijke autonomie, maar worden geconfronteerd met de tanende slagkracht van gemeenten. In de praktijk impliceert dit niet alleen sluipende afbouw van de gemeentelijke dienstverlening, maar vooral een verzwakte sturingscapaciteit. Het onderzoek naar de implementatie van het gemeentedecreet toonde overigens aan dat naarmate de schaal verkleint, gemeenten meer genoodzaakt zijn om die afgenomen sturingscapaciteit te counteren door het tijdelijk inhuren van consultants. Hierbij rijst de vraag naar de rol van de verkozen mandatarissen in sturing en planning.
• Intergemeentelijke samenwerking. Het juridische kader voor die samenwerkingsvormen bestaat ook. De regioscreening maakte duidelijk dat gemeenten gemiddeld betrokken zijn in een vijftigtal arrangementen met andere gemeenten en overheden. Intergemeentelijke samenwerking stoelt evenzeer op het principe van schaalvergroting waardoor de efficiëntie kan stijgen. Anderzijds stellen zich hier ook problemen m.b.t. transparantie in democratische besluitvorming en is de vraag niet beantwoord of de sturingscapaciteit van gemeenten tout court wordt verhoogd.
• Nieuwe samenvoegingen. De gemeentelijke herindeling die inging op 1 januari 1977 verhoogde ongetwijfeld de bestuurskracht van gemeenten. Niettemin waren aan die operatie ook kosten verbonden. Het duurde bijna twintig jaar voor de samenvoegingen in de nieuwe entiteiten ”verteerd” waren en allicht zijn de daarmee gepaard gaande transactiekosten onderschat. Daarnaast vertoont een schaalvergroting, ook afgetoetst aan de hand van democratische maatstaven, nadelen. Hoe groter de schaal is waarop een gemeente functioneert, hoe hoger het aandeel afwezigen en blanco/kiezers bij de gemeenteraadsverkiezing. Schaalvergroting impliceert dus ook meerkosten om de burgers te laten participeren aan de beleidsvoering. Tot slot: het kader voor vrijwillige samenvoegingen van gemeenten bestaat, maar finaal maakte geen enkele gemeente daar gebruik van.

Of het nu gaat over intergemeentelijke samenwerking dan wel over (al dan niet vrijwillige) samenvoegingen, het lijkt aangewezen dat een bovenlokale bestuurlijke actor een voorzet geeft en kaders (helpt) uittekenen. De samenvoegingen van 1977 werden opgelegd door de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken (Michel). Achteraf werd dit beschreven als de achillespees van de operatie: de top-downbenadering verwekte ter plaatse heel wat weerstanden en werd vaak als weinig democratisch gepercipieerd. Nederland beschikt al sinds 1984 over een wetgevend kader om samenvoegingen te faciliteren. In het Nederlandse model ligt het initiatiefrecht bij de gemeenten, provincies of centrale overheid, maar beschikken de gemeenteraden over het recht (eventueel na consultatie van de inwoners) om advies te verlenen. Op grond van die adviezen leveren de provincies een definitief voorstel af aan de minister. In de Nederlandse succesvolle procesmatige aanpak speelt de commissaris van de Koningin een sturende sleutelrol. Misschien inspireert dit model debatten over de toekomst van het lokaal bestuur.

Ik nodig de gouverneur graag uit over hierover te reflecteren.

Johan Ackaert

Lef

Limburg is een regio waar we allemaal fier op zijn. We zijn fier op ons verleden, en we mogen fier zijn op waar we vandaag staan. En om fier te kunnen blijven in deze constant evoluerende en globaliserende wereld, zouden we best meer inzetten op innovatie en internationalisatie.

Ik heb een groot stuk van de voorbije jaren doorgebracht in het buitenland. Het valt mij op dat heel wat regio’s een duidelijke positionering kiezen. Neem nu Singapore. Dat profileert zich ten volle als ‘economische poort op Zuid-Oost Azië’. Hiervoor was het noodzakelijk om massaal te investeren in infrastructuur, wat men ook gedaan heeft. Vervolgens heeft men ingezet op het overtuigen van Amerikaanse en Europese multinationals, door een aantal gunstmaatregelen, en vervolgens door het faciliteren en radicaal vereenvoudigen van de administratieve werking. Op enkele jaren tijd is Singapore geëvolueerd naar een stadstaat die zich richt op ‘Westerse’ landen, met een cultuur en werking die vertrouwen geeft. Sinds enkele jaren kiest men er nu voor om ook startende bedrijven te overtuigen om zich in Singapore te vestigen. "3.3 miljard mensen binnen de 6 uren vliegen" is weer het devies. De manier waarop men via investeringssteun en incubatiewerking de ondersteuning en begeleiding van jonge starters faciliteert, is ronduit indrukwekkend.

Hetzelfde fenomeen merkte ik recent in Los Angeles, traditioneel een stad die hard inzet op film, TV en andere entertainment industrieën. Een aantal jaren geleden heeft men beslist in te zetten op innovatie alsook op de ondersteuning van de digitale media industrie. De toekomst - zo gaf men aan - ligt in het aantrekken van nieuwe starters, en de focus ligt er op digitale media. Ondertussen zijn er op slechts enkele jaren tijd meer dan 10 incubatoren, en is Santa Monica, een deelgemeente van Los Angeles, het nieuwe Silicon Valley aan het worden voor film, tv, gaming, muziek en andere entertainment gerelateerde domeinen. Ja, sterke incubatoren liggen steeds meer aan de basis van een sterke startersgroei, en laten toe om onderzoek en ideeën te begeleiden naar een succesvolle marktintroductie. Ze betekenen voor de starters een grote ondersteuning inzake administratie, financieën, regelgeving en soms IT, en laten de starters toe te focussen op hun product- en dienstontwikkeling, hun markt en klanten, en het bouwen van teams. Het geeft aan dat incubatoren samenwerkend met een sterke investeringswerking (zoals LRM, aangevuld met andere spelers) heel wat groei en dynamiek kan creëren.

Een nieuwe trend is dat niet enkel startende bedrijven sterk ondersteund worden, maar ook bestaande KMO’s. Dikwijls noemt men ze dan acceleratoren. KMO’s die op een bepaald moment een knappe positie hebben uitgebouwd, hebben het soms moeilijk om te innoveren en vooral om te internationaliseren. Export is de motor van groei, maar export in een globale wereld is uitermate complex. Daar is ervaring en excellentie voor vereist. En dat kunnen die acceleratoren dikwijls faciliteren.

De combinatie van internationalisatie en innovatie kunnen belangrijke peilers vormen van het nieuwe Limburg.

Hoewel ik heb tot nu vooral heb gehad over starters en groeiende KMO’s, geloof ik ook sterk in het faciliteren van innovatie binnen bestaande bedrijven. Niet iedereen wil of kan een eigen bedrijf starten, maar de kennis en ideeën in bestaande bedrijven blijft heel dikwijls onderbenut. Het aanwakkeren van dat enorme potentieel kan via wat men intrapreneurship noemt, het interne ondernemerschap. Intrapreneurship zorgt er ook voor dat je talent kan behouden. Talent, mensen dus, blijven de hoeksteen van elke organisatie of onderneming. Zonder menselijk kapitaal kan je geen ideeën lanceren. Om het toptalent te kunnen aantrekken en behouden, moet je kunnen meestrijden in de champions league en daar moeten we ambitieus in durven zijn. We moeten het lef hebben om ambitieus te durven zijn.

Innovatie en internationalisatie veronderstellen een aantal basisvoorwaarden. Een sterk uitgebouwde infrastructuur in al zijn facetten. Aanwezig kapitaal om in te zetten op ideeën en groeiers. Talent om die ideëen en groei te kunnen realiseren. Onderzoek om de toekomstige ideeën te kunnen vinden en ontwikkelen.

De hogescholen en universiteiten hebben dus een cruciale rol. Niet alleen om het talent van de toekomst klaar te stomen, maar ook om onderzoek te verrichten. De keuze om de hogescholen samen te brengen en de universiteiten uit te breiden is een duidelijk en sterk signaal. De combinatie van fundamenteel basisonderzoek en marktgedreven onderzoek waarbij de kennisinstellingen samenwerken met de bedrijven, is essentieel. Hier ligt een unieke kans om een brug te slaan tussen de universiteiten en hogescholen met de bedrijfswereld, waarbij de een meer kan focussen op het academische, terwijl de andere meer praktijkgericht kan werken. Combineren we dat met de eerder besproken incubatiewerking, investeringspolitiek en intrapreneurship, dan zal dit leiden tot meer inzet van kennis naar economische en maatschappelijke waarde, en tot meer studenten die hun eigen bedrijf lanceren.

Het inzetten van technologie is daarin steeds essentiëler. Niet technologie als doel op zichzelf, maar technologie die toelaat om de efficiëntie te verhogen. Denk maar aan de mogelijkheden inzake ICT, biotechnologie, innovatie in de energiesector, de creatieve industrieën of zorgverlening, om maar enkele domeinen te noemen.

Technologie om economische, maar ook maatschappelijke problemen op te lossen. Ik heb het in deze bijdrage voornamelijk over innovatie en internationalisatie, minder over de maatschappelijke waarden. De reden is dat we een mooi en sterk maatschappijmodel hebben, en dat we moeten inzetten op de toekomst om dat model te kunnen behouden.

Limburg is ideaal gepositioneerd om een leidende rol te spelen in een nieuwe vorm van duurzame innovatie. Meestal in een internationale context, en altijd met een lokale impact. Dat vergt heel wat lef. Om de bestaande werking te herdenken. Om te durven innoveren en te veranderen, ook in structuren zoals de provincies. Om in te zetten op instellingoverschrijdend onderwijs en onderzoek. En vooral ook durven ambitieus te zijn om het Limburg van de toekomst te ontwikkelen.

Bart Becks

Bart Becks (‘72) is geboren in Bilzen, en studeerde aan de universiteiten van Hasselt en Luik. Daarna volgde hij ook nog praktijkopleidingen aan de universiteiten van Columbia (New York), Harvard (Boston) en Berkeley (San Francisco). Hij startte zijn professionele carrière bij FNAC in Frankrijk, en werd daarna ondermeer CEO van Belgacom Skynet. Vervolgens werd hij Senior Vice President vanuit Amsterdam en München van de Europese mediagroep SBS/ProSiebenSat1.
In 2010 startte hij SonicAngel, samen met Maurice Engelen. Het participatieve crowdfundingplatform werd onderussen ook toegepast op film, tv en nu ook op startende bedrijven. Bart Becks is ook voorzitter van iMinds (IBBT), het Vlaamse kenniscentrum voor innovatie in ICT en media. Hij zetelt ook in raad van bestuur v rmb/RTBf, Poppunt en Festival van Vlaanderen, en een aantal bedrijven in Californië. Bart is gehuwd met Femke (geboren in Genk) en ze hebben samen een 4-jarig zoontje Charlie.

Geloof in de toekomst

Overal wordt beweerd dat het allemaal weer beter zal gaan als "de crisis" eindelijk voorbij is. Ik weet niet of dat wel zo is. Ik ga er wel van uit dat er, liever vroeg dan laat, een oplossing komt voor de Eurocrisis. En dat het snel duidelijk wordt in welk Europa we verder gaan leven. Voor mij mag dat een sterk Europa zijn. Maar langs de andere kant zullen we toch moeten inzien dat de sociaal-economische situatie van vandaag er één is waar wij en onze kinderen zullen moeten mee leren leven. De wereld is de voorbije jaren immers heel sterk veranderd. Wij, Europeanen, spelen daarin duidelijk een minder belangrijke rol.

In deze geglobaliseerde wereld waar nieuwe groeilanden het voortouw hebben genomen zullen wij meer dan vroeger in concurrentie moeten gaan en zullen wij moeten inzien dat wij onze welvaart in het Westen moeten delen met anderen. Het is toch ook goed dat vandaag veel meer mensen in de wereld een beter leven en een mooiere toekomst hebben dan vroeger?

Moeten wij nu pessimistisch worden? Neen integendeel. Wij moeten nu meer dan ooit positief denken en geloof hebben in een welvarende toekomst.
Alleen zal het niet meer zo evident zijn en zullen we er anders, slimmer en harder voor moeten werken. Maar dat kunnen we, daarvoor hebben we zelf alle troeven in handen.

Vertrouwen en samenwerken zijn hier de sleutelwoorden.

Colofon

• een uitgave van Herman Reynders, gouverneur
• concept en eindredactie: Ronald Hoebers
• schreven een bijdrage:
  • Eric Donckier, editorialist Het Belang van Limburg
  • Johan Ackaert, politicoloog en vicedecaan, Prof. Dr aan UHasselt
  • Bart Becks, internationaal ondernemer, Sonic Angel
  • Ronald Hoebers, kabinetschef gouverneur Limburg
• grafisch ontwerp & typografie: Dion Boodts – Grafische producties, Informatie & Communicatie, provincie Limburg
• druk: Drukkerij Paesen – Opglabbeek
• papier: Olin Smooth High White, 100 & 250 gr.
• lettertypes: Fedra Serif A (Peter Bil’ak)
• oplage: 300
• d/2012/5857/63